#1.
“농구장에 들어설 때마다 경기의 결과가 내 미래에 끼칠 영향을 계산하기 시작했다. 돈과 명성에 관한 생각들이 내 머릿속을 파고들었다. 농구 게임은 내게 비즈니스로 변해가고 있었다. 먹고살기 위해서 농구를 한다는 생각이 들었다. 그때마다 농구가 내게 주던 마법 같은 즐거움은 사라지고 있었다.”
미국 최고의 프로 농구 선수였던 빌 러셀(Bill Russell)이 은퇴 후에 했던 말입니다. 그는 NBA에서 역대 최다 우승 기록을 가진 흑인 선수로 13년간 보스턴 셀틱스에서 무려 열한 번의 우승을 차지했습니다. 마이클 조던의 여섯 번과 비교해도 엄청난 기록입니다. 보스턴 셀틱스에서 선수 겸 감독을 맡아 미국 프로 스포츠 역사상 처음으로 흑인 감독이 되었으며, 선수 시절부터 흑인 인권 운동에 앞장서 미국 사회 전반에 큰 귀감이 되었습니다. 은퇴 후에는 농구 해설로 방송 활동을 하는 등 평생의 공로를 인정받아 네이스미스 농구 명예의 전당에 선수와 감독으로 헌액되었고, 그의 등번호 6번은 NBA 역사상 최초로 전 구단 영구결번으로 지정되었습니다. “배움은 매일의 경험이자 평생의 사명이다. 나는 우리가 무언가를 얻기(acquire) 위해서가 아니라, 어떤 존재가 되기(become) 위해 노력한다는 말을 굳게 믿는다.” 위대한 리더로도 손꼽히는 그의 회고는 우리 학생들에게 ‘지식의 단순한 습득을 넘어선 지속적인 배움과 실천’의 태도와 맞닿아 있는 명언들입니다.
#2.
1973년 스탠퍼드대학교의 한 연구팀은 흥미로운 실험을 했습니다. 그림 그리기를 좋아하는 유치원생들을 대상으로 한 ‘마커펜 그리기 실험(Marker Pen Drawing Experiment)’입니다. 심리학자 마크 레퍼(Mark Lepper) 교수팀은 아이들을 세 그룹으로 나누어 Ⅰ그룹에겐 그림을 그리면 상 줄 것을 약속한 후 보상했고, Ⅱ그룹은 아무 말 없이 그림을 그리게 한 후 깜짝 상을 주었습니다. 그리고 Ⅲ그룹은 보상 없이 그림을 그리게 했습니다. 2주가 지난 후 아이들의 자유 시간을 관찰한 결과, Ⅰ그룹의 아이들은 그림 그리는 시간이 절반 이하로 줄어든 반면, Ⅱ그룹과 Ⅲ그룹의 아이들은 여전히 그림을 즐겨 그렸습니다. 보상을 ‘예상’하게 만든 것만으로도 이들에겐 내재적 흥미가 사라졌던 것입니다. 물론 보상이 항상 독이 되는 것은 아닙니다. 궂은 노동처럼 애초에 하기 싫은 일이거나 구체적인 노력에 맞춘 보상이라면 동기 부여가 작용합니다.
사람의 외재적 동기와 내재적 동기의 충돌을 극적으로 보여주는 사례들입니다. 보상이 열정을 갉아먹는 ‘과잉 정당화 효과(over-justification effect)’입니다. 첫 번째 경우는 순수하게 농구 자체가 즐거워서(내재적 동기) 코트를 누비던 선수가 어느 순간부터 승리 수당, 연봉, 세간의 평가(외재적 동기)에 집착하게 되는 심리적 변화를 보여줍니다. 외부의 금전적 보상이나 명성에 대한 압박이 기준치를 넘어서면, 하던 일에서 느끼던 순수한 흥미와 몰입의 마법이 사라진다는 걸 보여줍니다. 이는 학생들이 학업이나 세상을 배워갈 때 스펙, 타인의 인정만을 좇아 계산적으로만 접근하면, 결국 그 과정에서 얻는 진정한 성장과 몰입의 즐거움을 잃게 된다는 걸 시사합니다. “성공은 이기는 기술과 행동을 끊임없이 실천한 결과일 뿐이다. 여기에 기적이나 요행은 없다.” 머릿속의 생각이나 이론을 넘어선 행동의 중요성을 말한 빌 러셀의 통찰은 배운 것을 직접 행동으로 옮기고, 매일 부딪히며 무언가를 만들어가는 실천만이 진정한 능력이 된다는 사실을 강조합니다. 두 번째 사례도 하던 일에 대한 외부적 보상이 주어지면 오히려 흥미와 동기가 떨어지는 심리적 현상을 보여줍니다. 행동의 동기가 즐거움에서 보상으로 대체되면서 보상이 사라지는 순간 행동도 함께 멈추게 되는 건 우리가 즐기는 취미도 프로골퍼처럼 직업으로 바뀌면 힘든 노동이 되는 것과 같은 이치입니다.
무엇이 사람의 마음을 움직이게 하는가. 20세기 초 태동한 현대 경영학도 사람의 마음을 움직이는 데서 출발했습니다. 초기에는 경제적 보상을 바라는 이성적 관점에서 인간을 철저히 이익을 추구하는 존재로 보았습니다. 당시 과학적 관리론은 성과에 비례하는 금전적 보상이 주어질 때 열심히 일한다고 가정하고 인센티브를 정교하게 설계하는 외재적 동기에 집중했습니다. 그러나 사람의 마음을 움직이는 건 경제적 보상만이 아니라는 게 밝혀지면서 인간의 감성에도 주목했습니다. 내재적 동기를 중시한 인간관계론의 등장입니다. 모두 일리 있지만 상반된 두 관점의 보완적 관계를 잘 설명하는 이론이 지금은 더 설득력을 얻고 있습니다. 미국의 심리학자 허즈버그(Frederick Herzberg)는 인간의 만족과 불만족을 유발하는 요인이 각각 독립적으로 작용한다는 ’2요인 이론(Two-Factor theory)‘을 내놓았습니다. 임금이나 근무 환경 등의 위생 요인(hygiene factor)은 불만을 해결할 뿐 진정한 열정을 끌어내지 못합니다. 일에서 얻는 성취감, 자신의 역할에 만족하는 동기 요인(motivator)이 있어야만 비로소 의욕이 살아납니다. 현대 경영학에선 이들을 상호보완적인 관계로 봅니다.
여기에서 우리 학생들이 주목해야 할 게 있습니다. 삶의 방향성을 생각하는 일입니다. 고등학교까지는 모두의 미래가 대학을 향해 있었고, 공부는 누군가 이미 만들어둔 정해진 정답을 남들보다 빠르고 정확하게 찾아내는 과정이었습니다. 지금은 패러다임 대전환의 시대. AI가 지식을 대체하는 디지털 환경에서 정답을 암기하고 산출하는 능력의 가치는 사라지고 있습니다. 여전히 교재와 학점이라는 좁은 틀에 갇힌다면, 이는 과거의 규칙으로 미래의 게임을 하려는 것과 다를 바 없습니다. AI 시대에 필요한 건 정답을 찾는 능력이 아닙니다. 남들이 보지 못한 새로운 질문을 던지는 능력입니다. 배운 지식으로 새로운 프로젝트를 시도해 보고, 다른 전공의 사람들과 아이디어를 나누며, 직접 현실에 부딪혀보는 살아있는 경험이 진짜 역량을 키웁니다. 이제 세상은 여러분이 ‘무엇을 아느냐(What you know)’에 관심 없습니다. '배운 걸로 무엇을 만들어낼 수 있느냐(What you can do)'로 사람을 평가합니다.
학생들에게 당부합니다. AI가 만들어가는 세상의 불확실성을 직시해야 합니다. 종전처럼 공부하는 안전지대에 머물러선 안 됩니다. 어설퍼도 세상의 변화를 발 빠르게 경험해야 합니다. 우리 대학의 ‘복수전공 트랙제’는 역량과 사고의 유연성을 지향하고, 전공별로 개설된 ‘현장학기제’는 산업 현장의 변화 속에 뛰어들어 각자의 쓰임새를 경험하는 과정입니다. 거기에 내 성취감이 자극받는가를 판단할 기회가 있습니다. 밤낮으로 일하는 AI가 만들어갈 풍요의 시대. 이제는 무언가를 얻기 위해서가 아니라, 어떤 존재가 될 것인가. 이걸 깊게 사유하고 삶의 방향을 정하는 곳이 바로 대학입니다. 이건 교수님들도 함께 고민해야 할 문제입니다.
함부로 칭찬하지 마라 | 김영훈 ↗
